“唉，點檢一次凍干機都快花了我一個半小時了，這半天班還能干些什么事兒？”“找個點檢項目你都找那么久，那幾個項目明明在一塊兒，你來來回回地繞了三四遍才點檢完，時間能不長嗎？”“你以為我想，按點檢記錄順序就應(yīng)該這么來啊。”
 

    這樣的對話常常發(fā)生在凍干粉針劑3號車間，這是揚子江藥業(yè)集團投資最大的車間，里面設(shè)備先進，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，尤其是凍干機，貫穿上下3個樓層，點檢項目多達千項，大大增加了員工點檢的工作量和點檢難度，成為員工們最為頭痛的問題。對此，車間決定組織QC小組成員，針對這一問題尋找解決措施。
 

    以問題為導(dǎo)向，石穿QC小組成員說干就干，一次名為“提高GT-500型凍干機的點檢效率與點檢質(zhì)量”的凍干機房迷宮探險開始了。
 

    首先，小組聯(lián)系了凍干機生產(chǎn)廠家德國GEA Lyophil公司，對凍干機千余項點檢項目做了CCA分析評估，將點檢項目按照關(guān)鍵性的不同做了周期性的劃分，總結(jié)出兩個問題。第一，點檢項目分布范圍廣，員工難以快速尋找，尤其是新進車間的員工，點檢耗時長；第二，點檢記錄的設(shè)計不合理，路線重合。

    針對上述問題，QC小組成員展開了熱烈的討論，最終決定運用“5S”定置管理的方法對生產(chǎn)現(xiàn)場進行定置，使點檢流程標準化，可視化。
 

    結(jié)合現(xiàn)場設(shè)備的分布，小組成員將凍干機房日常需要點檢的項目做了統(tǒng)計，制作了簡單的平面點檢示意圖，并在圖中標示了凍干機點檢項目的大致分布狀況。隨后，大家對所有需要點檢的項目進行數(shù)據(jù)化統(tǒng)計，并在圖中相應(yīng)的點標出坐標數(shù)據(jù)以及每兩點之間的距離，通過Folyd算法求出最短路徑。但是“紙上得來終覺淺，絕知此事要躬行”，計算出的最優(yōu)點檢路徑是否可行需要通過現(xiàn)場實踐來進一步驗證。根據(jù)初步設(shè)計 的點檢路徑圖，小組成員開始在現(xiàn)場進行反復(fù)實踐，進一步優(yōu)化點檢路徑。
 

    通過不斷的改進，有效可行的最優(yōu)路徑終于被石穿QC小組的組員們找到了。接下來就是需要將最優(yōu)路徑“畫”出來，大家使用有色膠帶將點檢路徑在地面進行標示，并且使用箭頭指明點檢方向及順序。成員們還在有點檢項目的路徑旁張貼了小腳丫的圖示，以此表明該處有點檢項目，需駐足進行點檢。當(dāng)然，小腳丫無法明確指示點檢項目的具體空間位置。對此，QC小組成員使用亮色卡片將點檢項目的名稱及點檢標準標注在卡片上，并用封塑膜進行封塑，懸掛在相應(yīng)的點檢位置，這樣既能方便崗位員工在第一時間發(fā)現(xiàn)點檢位置，也能提醒員工該點檢項目合格的標準。
 

    現(xiàn)場定置結(jié)束之后，小組調(diào)取了后續(xù)生產(chǎn)監(jiān)控錄像，對本次工作成果進行了驗收，員工根據(jù)新的點檢記錄以及現(xiàn)場的路徑指示，點檢效率明顯提高，耗時大大減少，員工點檢凍干機效率低下的問題得到完美解決。